كتبها بيرس كارفولث، كريستيان كراولي

، جمعها تشوبر، فورسايت نيوز

في دورة تبني البلوك تشين الحالية، يتعلم المؤسسون درسا مقلقا لكنه بعيد المدى: الشركات لا تشتري "أفضل" التكنولوجيا، بل تشتري أقل مسار ترقية إزعاجا.

لعقود، تعد التقنيات الجديدة من مستوى المؤسسات بتحسينات كبيرة مقارنة بالبنية التحتية التقليدية: تسويات أسرع، تكاليف أقل، وهياكل معمارية أنظف. ومع ذلك، نادرا ما تتطابق حالة الهبوط مع المزايا التقنية بالضبط.

هذا يعني: إذا كان منتجك "أفضل بوضوح" لكنه لا يستطيع الفوز، فالفارق ليس في الأداء، بل في ملاءمة المنتج.

هذا المقال موجه إلى مجموعة من مؤسسي العملات الرقمية: بدأوا في مشهد السلاسل العامة والآن ينتقلون بصعوبة إلى شركات على مستوى المؤسسات. بالنسبة لكثير من الناس، هذا نقطة عمياء كبيرة. فيما يلي نجمع بين تجربتنا الشخصية، وحالات المؤسسين الذين نجحوا في بيع المنتجات للمؤسسات، وردود فعل حقيقية من المشترين من الشركات، لمشاركة بعض التجارب الرئيسية التي تساعد الجميع على الترويج والفوز بالطلبات بشكل أفضل.

ما معنى "الأفضل" بالضبط

داخل المؤسسات الكبيرة، "أفضل تقنية" هي التكنولوجيا المتوافقة تماما مع الأنظمة الحالية، وعمليات الموافقة، ونماذج المخاطر، وهياكل الحوافز.

سويفت بطيئة ومكلفة، لكنها لا تزال قائمة بثبات. لماذا؟ لأنها توفر حوكمة مشتركة وأمانا تنظيميا. لا تزال لغة COBOL مستخدمة لأن إعادة كتابة الأنظمة المستقرة تشكل خطرا وجوديا. لا تزال عمليات نقل الملفات بالجملة موجودة بسبب قدرتها على إنشاء نقاط تفتيش واضحة وسجلات تدقيق.

الاستنتاج المزعج المحتمل هو أن تبني البلوكشين من قبل المؤسسات يعيق ليس بسبب نقص التعليم أو الرؤية، بل بسبب تصميم المنتجات غير المتناسق. المؤسسون الذين يصرون على الترويج لأفضل شكل تقني سيواجهون جدار سيستمر في الواجهة. المؤسسون الذين يتعاملون مع قيود الشركات كمدخلات تصميم وليس تنازلات هم الأكثر احتمالا للنجاح.

لذلك، لا حاجة لإضعاف قيمة البلوك تشين، المفتاح هو مساعدة الفريق الفني على تقديم نسخة مقبولة للمؤسسة، والتي تتطلب الأفكار التالية.

تخاف المؤسسات من الخسائر، أفضل بكثير من حب الإيرادات.

عندما يبيع المؤسسون للمؤسسات، غالبا ما يرتكبون خطأ الاعتقاد بأن صناع القرار مدفوعون بشكل رئيسي بالإيرادات، والتكنولوجيا الأفضل، والأنظمة الأسرع، والتكاليف الأقل، والهياكل المعمارية الأنظف، وغيرها.

الواقع هو أن الدافع الأساسي للمشترين من الشركات هو تقليل مخاطر الانخفاض في السعر.

لماذا؟ في المؤسسات الكبيرة، تكلفة الفشل غير متماثلة. وهذا عكس الشركات الناشئة الصغيرة، والمؤسسون الذين لم يكونوا في شركة كبيرة يمكنهم بسهولة تجاهل ذلك. نادرا ما تعاقب الفرص الضائعة، لكن الأخطاء الواضحة، خاصة تلك المتعلقة بالتقنيات الجديدة غير المألوفة، يمكن أن تؤثر بشكل خطير على فرص العمل المهنية، وتثير عمليات تدقيق، بل وحتى تجذب التدقيق التنظيمي.

نادرا ما يستفيد صناع القرار مباشرة من التكنولوجيا التي يوصون بها. حتى لو كانت الاستراتيجية متوافقة وهناك استثمار على مستوى الشركة، فإن الفوائد تكون موزعة وغير مباشرة. لكن الخسائر فورية وغالبا على المستوى الشخصي.

ونتيجة لذلك، فإن قرارات الشركات أقل اعتمادا على "ما من المرجح أن يفعل" وأكثر ب "هناك احتمال كبير بأنها لن تفشل". لهذا السبب يصعب تعميم العديد من التقنيات "الأفضل". عادة ما لا يكون الحد الأدنى للتنفيذ هو القيادة التكنولوجية، بل ما إذا كان استخدام هذه التكنولوجيا سيجعل عمل صناع القرار أكثر أمانا أو أكثر خطورة.

لذا، عليك إعادة التفكير: من هم عملاؤك. واحدة من أكثر الأخطاء شيوعا التي يرتكبها المؤسسون عند القيام بمبيعات الأعمال هي الاعتقاد بأن "أكثر الأشخاص خبرة بالتقنية" هم المشترون. الواقع هو أن هبوط المؤسسات نادرا ما يكون مدفوعا بالمعتقدات التقنية، بل أكثر بديناميكيات المنظمة.

في المؤسسات الكبيرة، اتخاذ القرار أقل ارتباطا بالفوائد وأكثر ارتباطا بإدارة المخاطر وتنسيق التكاليف والمسؤوليات. على نطاق المؤسسات، تقوم معظم المؤسسات بتفويض جزء من عملية اتخاذ قرارها إلى شركات الاستشارات، ليس لأنها تفتقر إلى الذكاء أو الخبرة، بل لأن القرارات الحاسمة يجب أن تتحقق باستمرار وتكون قابلة للتنفيذ. تقديم طرف ثالث معروف يمكن أن يوفر تأييدا خارجيا، ويتنوع المسؤولية، ويوفر أساسا موثوقا عند التشكيك في القرارات لاحقا. هذا هو الحال مع معظم شركات فورتشن 500، لذا هناك رسوم استشارية ضخمة في ميزانياتهم السنوية.

بعبارة أخرى: كلما كانت المنظمة أكبر، يجب أن يكون اتخاذ القرار قادرا على تحمل المراجعة الداخلية بعد الحدث. كما يقول المثل: "لا أحد يطرد بسبب توظيف ماكينزي."

كيف تتخذ الشركات القرارات قرارات الشركات

تشبه إلى حد كبير كيف يستخدم الكثيرون ChatGPT اليوم: لا نسمح له باتخاذ قرارات نيابة عنا، بل نستخدمه لاختبار الأفكار، وتقييم الإيجابيات والسلبيات، وتقليل عدم اليقين، ودائما ما نحاسب أنفسنا.

تتصرف المؤسسات بنفس الطريقة، لكن طبقة دعم القرار لديها هي الأشخاص، وليس النماذج الكبيرة.

يجب أن تمر القرارات الجديدة بطبقات من القانون، والامتثال، والمخاطر، والمشتريات، والأمان، والرقابة التنفيذية، وأكثر. كل طبقة من القلق مختلفة، مثل:

• ما الذي يمكن أن يحدث؟
• من المسؤول عما حدث بشكل خاطئ؟
• كيف يتوافق هذا مع النظام الحالي؟
• كيف أشرح هذا القرار للمديرين التنفيذيين أو المنظمين أو المجلس؟

لذلك، عندما يتعلق الأمر بالابتكارات ذات المعنى الحقيقي، فإن "العميل" نادرا ما يكون مشتريا واحدا. ما يسمى ب"المشترين" هم في الواقع تحالف من أصحاب المصلحة، كثير منهم يهتمون أكثر بعدم ارتكاب الأخطاء من الابتكار.

غالبا ما تخسر العديد من المنتجات المتطورة تكنولوجيا هنا: ليس لأنهم لا يستطيعون استخدامها، بل لأنهم لا يستطيعون استخدامها بأمان.

خذ مثالا على منصة مراهنات عبر الإنترنت. مع شعبية أسواق التنبؤ، قد يتعامل بائعو المياه، مثل مزودي قنوات الإيداع، مع منصات المراهنات الرياضية عبر الإنترنت كعملاء طبيعيين من الشركات. ولكن للقيام بذلك، يجب أولا أن تفهم أن الإطار التنظيمي للمراهنات الرياضية عبر الإنترنت يختلف عن أسواق التنبؤ، بما في ذلك تراخيص منفصلة في كل ولاية. مع العلم بأن اللوائح الحكومية تختلف في مواقف تجاه العملات الرقمية، سيفهم ميسرو الإيداع أن عملائهم ليسوا فرق المنتجات أو الهندسة أو الفرق التجارية التي ترغب في الوصول إلى سيولة العملات الرقمية، بل فرق قانونية ووامتثالية ومالية تهتم بمخاطر تراخيص الألعاب الحالية والأعمال الأساسية للورق.

أبسط حل هو تحديد صناع القرار بوضوح في أقرب وقت ممكن. لا تخف من سؤال مؤيدي منتجك (الأشخاص الذين يحبون منتجك) كيف يمكنهم مساعدتهم في التسويق داخليا. غالبا ما تقف القوانين والامتثال والمخاطرة والمالية والأمن، و...... خلف الكواليس. جميعهم لديهم حق نقض غير معروف ولديهم اهتمامات مختلفة جدا. سيقوم الفريق الفائز بتغليف المنتج في قرار يمكن التحكم فيه من المخاطر، بحيث يكون لدى أصحاب المصلحة إجابات جاهزة وإطار واضح للمفايادة/المخاطر. فقط اسأل وستعرف لمن يجب أن تحزم أغراضك، ثم ابحث عن طريق "موافقة" يبدو آمنا لكنه مطمئن.

الاستشارات

بطبقة من الوسيطة قبل أن تصل التقنيات الجديدة إلى المشترين من الشركات. غالبا ما تلعب الأطراف الثالثة مثل شركات الاستشارات، ومكاملي الأنظمة، والمدققين دورا رئيسيا في تحول وتقنين التقنيات الجديدة. سواء أحببنا ذلك أم لا، فقد أصبحوا حراس التقنيات الجديدة. يستخدمون أطرا ونماذج تعاون ناضجة ومألوفة لتحويل الحلول الجديدة إلى مفاهيم مألوفة وتحويل عدم اليقين إلى اقتراحات عملية.

غالبا ما يشعر المؤسسون بالإحباط أو الشكوك في هذا الأمر، ويشعرون أن شركة الاستشارات تتباطأ، وتضيف عمليات مكررة، وتصبح شريكا إضافيا يؤثر على القرار النهائي. نعم، يفعلون ذلك! لكن يجب على المؤسسين أن يكونوا واقعيين: ففي الولايات المتحدة وحدها، من المتوقع أن يتجاوز سوق خدمات الاستشارات الإدارية 130 مليار دولار في عام 2026، معظمها من مؤسسات كبيرة في مجالات الاستراتيجية والمخاطرة والتحول. على الرغم من أن الأعمال المتعلقة بالبلوكشين تمثل جزءا صغيرا فقط، لا تعتقد أنه إذا جلبت "بلوك تشين" إلى المشروع، يمكنك الخروج من هذا النظام لاتخاذ القرار.

أعجبك ذلك أم لا، فقد أثر هذا النموذج على اتخاذ قرارات الأعمال لعقود. حتى لو بعت حل بلوكشين، هذا المنطق لن يختفي. لقد أثبتت خبرتنا مع شركات فورتشن 500، والبنوك الكبرى، ومديري الأصول مرارا وتكرارا أن تجاهل هذه الطبقة قد يؤدي إلى أخطاء استراتيجية.

شراكة ديلويت مع ديجيتال أستات نموذجية: من خلال الشراكة مع شركة استشارات كبيرة مثل ديلويت، تم إعادة تغليف بنية البلوك تشين في ديجيتال أسيت إلى لغات أكثر شهرة مثل الحوكمة، والمخاطر، والامتثال. بالنسبة للمشترين المؤسسيين، فإن مشاركة أطراف موثوقة مثل ديلويت لا تثبت التكنولوجيا فحسب، بل تجعل أيضا مسار الهبوط أوضح وأكثر قابلية للدفاع.

لا تستخدم نفس الخطاب

لأن صناع القرار في الأعمال حساسون جدا لاحتياجاتهم الخاصة، خاصة المخاطر السلبية، يجب عليك تخصيص عرضك: لا تستخدم نفس مجموعة العروض المؤسسية، ونفس النقاط الاستهلاكية، ونفس الإطار لكل عميل محتمل.

التفاصيل مهمة. يبدوان متشابهين من الخارج، لكن أنظمتهما وقيودهما وأولوياتهما الداخلية قد تكون مختلفة جدا. ما يمكن أن يثير إعجاب أحدهم قد لا يكون فعالا تماما في آخر.

مجموعة من الكلمات الشائعة تعادل إخبار الطرف الآخر: لم تأخذ الوقت لفهم التعريف المحدد للمشروع من قبل هذه المنظمة. إذا لم يكن عرضك مخصصا، سيكون من الصعب على الوكالة تصديق أن خطتك ستكون مناسبة تماما.

هناك أيضا خطأ أكثر خطورة: حجة "الهدم". في مجال العملات الرقمية، غالبا ما يميل المؤسسون إلى تصور مستقبل جديد: استبدال الأنظمة القديمة بالكامل وبدء عصر جديد بتقنيات لامركزية أحدث وأفضل. لكن المؤسسات نادرا ما تفعل ذلك، والبنية التحتية التقليدية متجذرة بعمق في سير العمل، وعمليات الامتثال، وعقود الموردين الحالية، وأنظمة التقارير، وعدد لا يحصى من نقاط الاتصال وأصحاب المصلحة. البدء من جديد لا يعطل العمليات اليومية فحسب، بل يدخل أيضا مخاطر متنوعة.

كلما اتسع نطاق التغيير، قل عدد جرأة أي شخص داخل المنظمة على اتخاذ قرارات: كلما كان القرار أكبر، زاد تحالف اتخاذ القرار.

الحالات الناجحة التي رأيناها جميعها هي مؤسسون يتكيفون أولا مع الوضع الحالي للعملاء من الشركات، بدلا من طلب التكيف مع مبادئهم الخاصة. صمم نقاط دخول يمكن أن تتناسب مع الأنظمة وسير العمل الحالية، وتقليل الاضطرابات، وإنشاء نقاط دخول موثوقة.

مثال حديث هو شراكة Uniswap مع BlackRock في صندوق رمزي. بدلا من وضع التمويل اللامركزي كبديل لإدارة الأصول التقليدية، يوفر Uniswap سيولة في السوق الثانوية بدون إذن للمنتجات الصادرة بموجب هيكل التنظيم والصندوق الحالي لبلاك روك. هذا التكامل لا يتطلب من بلاك روك التخلي عن نموذج تشغيلها، بل يوسعه ببساطة ضمن السلسلة.

بعد أن تمر بعملية الشراء ويتم إطلاق الخطة رسميا، يكون الوقت قد فات تماما لتحقيق أهداف أكثر طموحا.

الشركات ستقوم بالتحوط على التخطيط، ويجب أن تكون أنت "التحوط الصحيح".

هذا التجنب من المخاطر سيظهر كسلوك متوقع: المؤسسة ستقوم بالتحوط على التخطيط، وغالبا ما يكون كبيرا.

بدلا من المراهنة بشكل يائس على البنية التحتية الناشئة، ستجري الشركات الكبرى عدة تجارب في آن واحد. خصص ميزانيات صغيرة لعدة موردين، اختبر عدة خيارات في قسم الابتكار، أو أجر تجربة دون المساس بالنظام الأساسي. في نظر المؤسسات، هذا يحافظ على الخيارات مع الحد من التعرض للمخاطر.

لكن بالنسبة للمؤسسين، هناك فخ دقيق: أن يتم اختيارهم ≠ التبني. العديد من شركات العملات الرقمية هي مجرد خيار واحد من الخيارات التي تستخدمها المؤسسات لاختبار التجربة، ومن المقبول الاستمتاع بالتجربة التجريبية، ولا حاجة لتوسيع النطاق على الإطلاق.

الهدف الحقيقي ليس الفوز بطيار، بل أن تصبح عنصر التحوط الذي لديه أكبر فرصة للفوز. وهذا يتطلب ليس فقط التفوق التقني، بل أيضا الاحترافية.

لماذا تتفوق الاحترافية على النقاء

في مثل هذه الأسواق، غالبا ما تطغى الوضوح والتنبؤ والمصداقية على الابتكار الخالص: التكنولوجيا وحدها صعبة الفوز. لهذا السبب الاحترافية ضرورية، مما يقلل من عدم اليقين.

بالاحترافية، نعني تصميم وعرض المنتجات مع مراعاة الواقع المؤسسي (مثل القيود القانونية، وعمليات الحوكمة، والأنظمة القائمة)، والالتزام بالعمل ضمن هذه الحقائق. اتباع القواعد يعادل إخبار الطرف الآخر بأن هذا المنتج يمكن أن يحكم ويدقق ويتحكم فيه. سواء كان هذا يتماشى مع البلوك تشين أو روح العملات المشفرة، فهذه هي الطريقة التي تنظر بها المؤسسات إلى تطبيق التكنولوجيا.

قد يبدو هذا مقاومة الشركة للتغيير، لكنه ليس كذلك. هذا رد عقلاني على آلية الحوافز للمؤسسات.

متشابكة في النقاء الأيديولوجي وراء التكنولوجيا، سواء كانت "اللامركزية" أو "الثقة الدنيا أو غيرها من مبادئ العملات الرقمية"، يصعب إقناع المؤسسات المقيدة بالقانون والتنظيم والسمعة. مطالبة المؤسسات بقبول منتجات ذات "رؤية كاملة" في وقت واحد أمر مرهق ومستعجل للغاية.

بالطبع، هناك أمثلة على تكنولوجيا رائدة + نقاء أيديولوجي يربح الجميع. أطلقت LayerZero مؤخرا سلسلة عامة جديدة، Zero، لحل تحديات التوسع والتوافقية في تنفيذ المؤسسات مع الحفاظ على المبادئ الأساسية لللامركزية والابتكار بدون إذن.

لكن الفرق الحقيقي في زيرو ليس فقط في الهندسة المعمارية، بل في أفكار التصميم المؤسسي. بدلا من إنشاء شبكة موحدة للجميع وتوقع تكيف المؤسسات، تعمل مع الشركاء الأساسيين لتصميم "مناطق" مخصصة بشكل مشترك لسيناريوهات محددة مثل المدفوعات، والتسويات، وأسواق رأس المال.

هيكلية Zero، واستعداد الفريق للتعاون الحقيقي حول هذه الحالات، وعلامة LayerZero التجارية كلها تقلل من بعض مخاوف المؤسسات المالية التقليدية الكبرى. وقد جمعت هذه العوامل لتعلن سيتادل، وDTCC، وICE، وغيرها من المؤسسات عن شركائها.

يمكن للمؤسسين بسهولة فهم مقاومة الشركات على أنها محافظة وبيروقراطية وافتقارة للنظر. أحيانا يكون هذا صحيحا، لكن هناك عادة سبب آخر: معظم المنظمات ليست غير عقلانية، بل تهدف إلى البقاء في العمل. تم تصميمها للحفاظ على رأس المال، وحماية السمعة، وتحمل التدقيق.

التقنية التي تفوز في هذا البيئة ليست بالضرورة الأكثر أناقة أو أنقى أيديولوجيا، بل هي التكنولوجيا التي تسعى للتكيف مع الوضع الحالي للمؤسسة.

هذه الحقائق يمكن أن تساعدنا في رؤية الإمكانات طويلة الأمد لبنية البلوكشين التحتية في مجال المؤسسات.

نادرا ما يحدث تحول الأعمال بين ليلة وضحاها. انظر إلى "التحول الرقمي" في العقد الثاني من الألفية: على الرغم من أن التكنولوجيا موجودة منذ سنوات، إلا أن معظم المؤسسات الكبرى لا تزال تقوم بتحديث أنظمتها الأساسية، وغالبا ما يكون توظيف شركات الاستشارات مكلفا. التحول الرقمي على نطاق واسع هو عملية خطوة بخطوة يجب تحقيقها من خلال التكامل المسيطر عليه وتوسيع المراحل بناء على حالات استخدام ناضجة، بدلا من استبداله بالكامل بين ليلة وضحاها. هذه هي حقيقة تحول المؤسسات.

المؤسسون الناجحون ليسوا أولئك الذين يطالبون برؤية كاملة من البداية، بل هم من يعرفون كيف ينفذونها خطوة بخطوة.