Nová epizoda Long Strange Trip with @bhorowitz of @a16z je nyní vysílána. Poprvé, když jsem Benovi házel za @HubSpot, odmítl nás. Bolelo to. Takže přirozeně je to první věc, kterou jsem s ním v tomto rozhovoru zmínil. Za posledních 20 let viděl více zakladatelů zblízka než většina ostatních, takže jsem se ho chtěl zeptat, co odlišuje dobré zakladatele od těch skvělých, co generální ředitelé dělají nejčastěji chyby a jak to mohou napravit. Dokonce jmenuje nejlepšího generálního ředitele, se kterým momentálně pracuje... Dokonce i v naší Sérii D, když Ben zemřel, jsem hluboko uvnitř cítil, že vůbec netuším, co dělám. Ukazuje se, že je to docela běžné. Nebezpečná reakce je začít příliš ustupovat ostatním, aby to kompenzovali, což je přesně ten moment, kdy se věci zvrtnou. Tady je, co jsem si z tohoto rozhovoru ještě odnesl: • O tom, že 'Founder Mode' jde příliš daleko: Původní postřeh od @bchesky je správný: nepřehánějte seniorní lidi a pak jim příliš nepodřizujte odpovědnost. To vytváří panství a politické vakuum. Ale Ben si myslí, že lidé to překroutili na "vůbec nenajímat zkušené lidi", což je nebezpečné. Režim zakladatele znamená být odpovědný za výsledky a mít sebevědomí řídit lidi s většími zkušenostmi než vy. • Rozhodovací dluh: Ben nazývá rozhodovací dluh "nejhorším dluhem, který může firma mít, protože paralyzuje celou organizaci. Zakladatelé, kteří váhají u rozhodnutí 52/48 a čekají na jistotu, která nikdy nepřijde, vytvářejí vakuum, které rodí politiku a dysfunkci. Ta hromada rozhodnutí, kterým se vyhýbáš? Špatný nábor, kterého se stále snažíte přimět? Dynamika člena představenstva, která je divná a už nějakou dobu taková? Cenový model, o kterém víte, že se neškáluje? Měl jsem to v HubSpotu. Každých 4-5 měsíců jsem se podíval nahoru a zjistil, že se všechno zpomalilo, a jediným řešením bylo udělat spoustu rozhodnutí, kterým jsem se dosud vyhýbal. Jakmile jsem je vytvořil, věci začaly zase plynout. • "Konstruktivní konfrontace": Utíkat před pravdou, abychom ušetřili city, je nebezpečné. Jedním z mých nedostatků jako CEO HubSpotu bylo, že jsem docela vyhýbavý konfliktům. Myslím, že mnoho nových zakladatelů CEO ano. Ale špatné zprávy se musí rychle šířit uvnitř rychle rostoucích firem, je dobře, pokud se efektivně dostanou k generálnímu řediteli. A to se stane jen tehdy, když jsou lidé ochotni říct to těžké a vy jste ochotni to slyšet. Asi jsem se na to měl zaměřit dřív. • Proč jsou zakladatelé-inženýři špatní v najímání obchodníků: Tady většina technických zakladatelů ztroská. Inženýři a obchodníci jsou nastaveni opačně: Zeptejte se inženýra na otázku, snaží se najít správnou odpověď. Zeptejte se dobrého obchodníka na stejnou otázku, jeho první instinkt je: Proč se mě na to ptáte? Pokud jste inženýr, který vede pohovor s prodejním kandidátem, jeho odpovědi budou působit vyhýbavě a budou vás to štvát: právě proto odmítnete ty nejlepší a najmete ty nejhorší. • Jeho dávka? Slepé odkazy. Zavolejte lidem, kteří vám dluží laskavost, ne těm, kteří dluží laskavost kandidátovi. A zeptejte se, koho si mohou vzít s sebou. Skvělí obchodníci mají skupinu následovníků. • Co mají nejlepší generální ředitelé společného: Ti skvělí mohou být introverti nebo extroverti, absolventi Ivy League nebo odpadlíci. Na tom všem nezáleží. Hlavní linie, kterou vidí přes Zuckerberga, Muska, Jensena Huanga, Aliho Ghodsiho: myslí sami za sebe (je cítit, kdy někdo pracuje z původních myšlenek místo toho, aby četl atmosféru místnosti), zůstávají hluboce zvědaví a jsou přímočarí. Tohle byla zábava. Užijte si to.