El nuevo episodio de Long Strange Trip con @bhorowitz de @a16z ya está disponible. La primera vez que le presenté mi idea a Ben para @HubSpot, nos rechazó. Dolió. Así que, naturalmente, fue lo primero que mencioné en esta conversación. Ha visto a más fundadores de cerca en los últimos 20 años que la mayoría, así que quería preguntarle qué separa a los buenos fundadores de los grandes, qué errores cometen más los CEOs y cómo pueden solucionarlo. Incluso nombra al mejor CEO con el que actualmente trabaja… Incluso en nuestra Serie D, cuando Ben nos rechazó, en el fondo sentía que no tenía idea de lo que estaba haciendo. Resulta que eso es bastante común. La respuesta peligrosa es empezar a deferir en exceso a otros para compensar, que es exactamente cuando las cosas se desvían. Esto es lo que más obtuve de esta conversación: • Sobre el ‘Modo Fundador’ llevándose demasiado lejos: La idea original de @bchesky es correcta: no contrates en exceso a personas senior y luego les deferas demasiado. Eso crea feudos y un vacío político. Pero Ben piensa que la gente lo ha retorcido en "no contrates a personas experimentadas en absoluto," lo cual es peligroso. El modo fundador significa mantenerse responsable de los resultados y tener la confianza para gestionar a personas con más experiencia que tú. • Deuda de decisiones: Ben llama a la deuda de decisiones "la peor deuda" que una empresa puede cargar porque paraliza toda la organización. Los fundadores que dudan en decisiones 52/48, esperando una certeza que nunca llega, crean un vacío que alimenta la política y la disfunción. ¿La pila de decisiones que estás evitando? ¿Una mala contratación que aún intentas hacer funcionar? ¿Una dinámica de miembro de la junta que está mal y ha estado así por un tiempo? ¿Un modelo de precios que sabes que no está escalando? Yo tuve esto en HubSpot. Cada 4-5 meses miraba hacia arriba y me daba cuenta de que todo se había ralentizado, y la única solución era tomar un montón de decisiones que había estado esquivando. En el momento en que las tomé, las cosas empezaron a fluir de nuevo. • “Confrontación constructiva”: Huir de la verdad para evitar herir sentimientos es peligroso. Uno de mis problemas como CEO de HubSpot era que soy bastante averso al conflicto. Creo que muchos CEOs fundadores primerizos lo son. Pero las malas noticias tienen que viajar rápido dentro de las empresas de rápido crecimiento, es algo bueno si llegan al CEO de manera eficiente. Y eso solo sucede si las personas están dispuestas a decir lo difícil, y tú estás dispuesto a escucharlo. Probablemente debería haberme inclinado hacia eso antes. • Por qué los fundadores ingenieros son malos contratando vendedores: Aquí es donde la mayoría de los fundadores técnicos se arruinan. Los ingenieros y los vendedores están cableados de manera opuesta: Pregunta a un ingeniero una pregunta, intentará encontrar la respuesta correcta. Pregunta a un buen vendedor la misma pregunta, su primer instinto es: ¿Por qué me preguntas eso? Si eres un ingeniero entrevistando a un candidato a ventas, sus respuestas te parecerán evasivas y te molestarán: esa es exactamente la razón por la que rechazarás a los mejores y contratarás a los peores. • ¿Su solución? Referencias ciegas. Llama a personas que te deben un favor, no a personas que le deben uno al candidato. Y pregunta a quién pueden traer con ellos. Los grandes líderes de ventas tienen un grupo de seguidores. • Lo que los mejores CEOs realmente tienen en común: Los grandes pueden ser introvertidos o extrovertidos, de universidades de la Ivy League o desertores. Ninguna de esas cosas importa. La línea común que ve a través de Zuckerberg, Musk, Jensen Huang, Ali Ghodsi: piensan por sí mismos (puedes sentir cuando alguien está trabajando desde un pensamiento original frente a leer la sala), se mantienen profundamente curiosos y son directos. Esto fue divertido. Disfruta.