El nuevo episodio de Long Strange Trip con @bhorowitz de @a16z ya está disponible. La primera vez que propuse a Ben para @HubSpot, nos rechazó. Dolió. Así que, naturalmente, es lo primero que mencioné con él en esta conversación. En los últimos 20 años ha visto más fundadores de cerca que la mayoría, así que quería preguntarle qué diferencia a los buenos fundadores de los grandes, qué es lo que más fallan los CEOs y cómo pueden solucionarlo. Incluso nombra al mejor CEO con el que trabaja actualmente... Incluso en nuestra Serie D, cuando Ben falleció, en el fondo sentía que no tenía ni idea de lo que estaba haciendo. Resulta que eso es bastante común. La respuesta peligrosa es empezar a deferir en exceso a los demás para compensar, que es precisamente cuando las cosas se torcen. Esto es lo que más he sacado de esta conversación: • Sobre que el 'Modo Fundador' se pasa de la raya: La idea original de @bchesky es correcta: no contratar en exceso a personas senior y luego deferir demasiado ante ellas. Eso crea feudos y un vacío político. Pero Ben piensa que la gente lo ha distorsionado en "no contrates a gente experimentada en absoluto", lo cual es peligroso. El modo fundador significa mantener la responsabilidad de los resultados y tener la confianza para gestionar a personas con más experiencia que tú. • Deuda de decisión: Ben llama a la deuda de decisión "la peor deuda" que una empresa puede tener porque paraliza a toda la organización. Los fundadores que dudan ante decisiones 52/48, esperando una certeza que nunca llega, crean un vacío que genera política y disfunción. ¿La pila de decisiones que estás evitando? ¿Una mala contratación que aún intentas que funcione? ¿Una dinámica de miembro de la junta que está fuera de lugar y lleva tiempo así? ¿Un modelo de precios que sabes que no es escalable? Me pasó esto en HubSpot. Cada 4-5 meses levantaba la vista y me daba cuenta de que todo se había ralentizado, y la única solución era tomar un montón de decisiones que había estado esquivando. En el momento en que las hice, las cosas empezaron a fluir de nuevo. • "Confrontación constructiva": Huir de la verdad para salvar sentimientos es peligroso. Uno de mis errores como CEO de HubSpot era que soy bastante averso al conflicto. Creo que muchos CEOs fundadores primerizos lo son. Pero las malas noticias tienen que llegar rápido dentro de empresas de rápido crecimiento, es bueno si llegan al CEO de forma eficiente. Y eso solo ocurre si la gente está dispuesta a decir lo difícil y tú estás dispuesto a escucharlo. Probablemente debería haberme inclinado por eso antes. • Por qué los ingenieros fundadores son malos contratando vendedores: Aquí es donde la mayoría de los fundadores técnicos acaban destrozados. Ingenieros y comerciales son opuestos: haz una pregunta a un ingeniero, intenta encontrar la respuesta correcta. Pregúntale lo mismo a un buen vendedor, su primer instinto es: ¿Por qué me preguntas eso? Si eres un ingeniero entrevistando a un candidato de ventas, sus respuestas te van a parecer evasivas y te van a molestar: por eso rechazarás a los mejores y contratarás a los peores. • ¿Su dosis? Referencias ciegas. Llama a las personas que te deben un favor, no a quienes lo deben al candidato. Y pregunta a quién pueden traer con ellos. Los grandes líderes de ventas tienen un grupo de seguidores. • Qué tienen en común realmente los mejores CEOs: Los grandes pueden ser introvertidos o extrovertidos, estudiantes de la Ivy League o desertores. Nada de eso importa. El hilo conductor que ve en Zuckerberg, Musk, Jensen Huang, Ali Ghodsi: piensan por sí mismos (se nota cuando alguien trabaja desde el pensamiento original en vez de leer la sala), mantienen una profunda curiosidad y son directos. Esta fue divertida. Disfrutad.