Ny episode av Long Strange Trip med @bhorowitz av @a16z er nå live. Første gang jeg foreslo Ben for @HubSpot, takket han nei. Det gjorde vondt. Så naturligvis er det det første jeg tar opp med ham i denne samtalen. Han har sett flere gründere på nært hold de siste 20 årene enn de fleste, så jeg ville spørre ham hva som skiller gode gründere fra store, hvilke CEO-er gjør flest feil, og hvordan de kan fikse det. Han nevner til og med den beste administrerende direktøren han jobber med nå... Selv på vår Series D, da Ben døde, følte jeg innerst inne at jeg ikke hadde peiling på hva jeg holdt på med. Det viser seg at det er ganske vanlig. Den farlige reaksjonen er å begynne å overvise andre for å kompensere, og det er akkurat når ting går galt. Her er hva annet jeg fikk med meg fra denne samtalen: • Om at 'Founder Mode' går for langt: Den opprinnelige innsikten fra @bchesky er riktig: ikke ansett seniorfolk for mye og så overansett til dem. Det skaper len og et politisk vakuum. Men Ben mener folk har vridd det til «ikke ansett erfarne folk i det hele tatt», noe som er farlig. Gründermodus betyr å være ansvarlig for resultatene og ha selvtillit til å lede folk med mer erfaring enn deg. • Beslutningsgjeld: Ben kaller beslutningsgjeld «den verste gjelden» et selskap kan bære fordi den lammer hele organisasjonen. Grunnleggere som nøler med 52/48-avgjørelser, og venter på sikkerhet som aldri kommer, skaper et vakuum som skaper politikk og dysfunksjon. Bunken med avgjørelser du unngår? En dårlig ansettelse du fortsatt prøver å få til å fungere? En styredynamikk som er ute av og har vært det en stund? En prismodell du kjenner til ikke skalerer? Jeg hadde dette på HubSpot. Hver 4-5 måned så jeg opp og innså at alt hadde roet seg, og den eneste løsningen var å ta en haug med avgjørelser jeg hadde unngått før. I det øyeblikket jeg lagde dem, begynte ting å flyte igjen. • «Konstruktiv konfrontasjon»: Å løpe fra sannheten for å skåne følelser er farlig. En av mine feil som administrerende direktør i HubSpot var at jeg er ganske konfliktsky. Jeg tror mange førstegangsgründer-CEOs er det. Men dårlige nyheter må spre seg raskt i raskt voksende selskaper, det er bra om de når administrerende direktør effektivt. Og det skjer bare hvis folk er villige til å si det vanskelige, og du er villig til å høre det. Jeg burde nok ha gått inn i det tidligere. • Hvorfor gründer-ingeniører er dårlige til å ansette selgere: Det er her de fleste tekniske gründere blir knust. Ingeniører og selgere er det motsatte: Still en ingeniør et spørsmål, de prøver å finne det riktige svaret. Spør en god selger det samme spørsmålet, deres første instinkt er: Hvorfor spør du meg om det? Hvis du er ingeniør som intervjuer en salgskandidat, vil svarene deres føles unnvikende og irritere deg: det er nettopp derfor du vil avvise de beste og ansette de dårligste. • Hans løsning? Blinde referanser. Kall folk som skylder deg en tjeneste, ikke folk som skylder kandidaten en. Og spør hvem de kan ta med seg. Gode salgsledere har et team av følgere. • Hva de beste administrerende direktørene faktisk har til felles: De store kan være introverte eller ekstroverte, Ivy League-medlemmer eller dropouts. Ingenting av det betyr noe. Den røde tråden han ser hos Zuckerberg, Musk, Jensen Huang, Ali Ghodsi: de tenker selv (du kan merke når noen jobber ut fra original tanke kontra å lese rommet), de forblir dypt nysgjerrige, og de er direkte. Dette var en morsom en. Kos deg.