Geschreven door Pyrs Carvolth, Christian Crowley

Samengesteld door Chopper, Foresight News

In de huidige blockchain-adoptiecyclus leren oprichters een verontrustende maar verstrekkende les: bedrijven kopen niet de "beste" technologie, ze kopen het minst disruptieve upgradepad.

Decennialang beloven nieuwe enterprise-grade technologieën een verbetering van vele malen ten opzichte van traditionele infrastructuur: snellere vestigingen, lagere kosten en schonere architecturen. De landingssituatie komt echter zelden exact overeen met de technische voordelen.

Dit betekent: als je product "duidelijk beter" is maar niet kan winnen, ligt het verschil niet in prestaties, maar in productfit.

Dit artikel is geschreven aan zo'n groep crypto-oprichters: zij zijn begonnen in de publieke keten en zijn nu moeizaam bezig met de overgang naar ondernemingsniveau. Voor veel mensen is dit een enorme blinde vlek. Hieronder combineren we onze eigen ervaring, de gevallen van oprichters die met succes producten aan ondernemingen hebben verkocht, en echte feedback van zakelijke kopers, om enkele belangrijke ervaringen te delen die iedereen helpen beter te promoten en bestellingen te winnen bij ondernemingen.

Wat betekent "beste" precies

Binnen grote ondernemingen is "beste technologie" technologie die perfect compatibel is met bestaande systemen, goedkeuringsprocessen, risicomodellen en incentivestructuren.

SWIFT is traag en duur, maar blijft overeind. Waarom? Omdat het gedeeld bestuur en regelgevende veiligheid biedt. De COBOL-taal wordt nog steeds gebruikt omdat het herschrijven van stabiele systemen een existentiële risico's met zich meebrengt. Massale bestandsoverdrachten zijn er nog steeds vanwege hun vermogen om duidelijke controlepunten en auditsporen te creëren.

Een mogelijk ongemakkelijke conclusie is dat de adoptie van blockchain door bedrijven niet wordt belemmerd door gebrek aan opleiding of visie, maar door een verkeerd afgestemd productontwerp. Oprichters die erop staan de meest perfecte technische vorm te promoten, lopen voortdurend tegen een muur aan. Oprichters die bedrijfsbeperkingen als ontwerpinputs behandelen in plaats van compromissen, hebben de meeste kans op succes.

Daarom is het niet nodig om de waarde van blockchain te verzwakken; de sleutel is om het technische team te helpen een versie te ontwikkelen die acceptabel is voor het bedrijf, wat de volgende ideeën vereist.

Ondernemingen zijn bang voor verliezen, veel beter dan van omzet

. Wanneer oprichters aan ondernemingen verkopen, maken ze vaak de fout te denken dat besluitvormers vooral worden gedreven door omzet, betere technologie, snellere systemen, lagere kosten, schonere architecturen, enzovoort.

De realiteit is dat de kernmotivatie van zakelijke kopers is om risico's op de negatieve kant te minimaliseren.

Waarom? In grote instellingen is de prijs van falen asymmetrisch. Dit is het complete tegenovergestelde van kleine startups, en oprichters die nog nooit in een groot bedrijf hebben gezeten, kunnen dit gemakkelijk over het hoofd zien. Gemiste kansen worden zelden bestraft, maar duidelijke fouten, vooral die met betrekking tot onbekende nieuwe technologieën, kunnen de carrièrekansen ernstig beïnvloeden, audits uitlokken en zelfs regelgevende controle trekken.

Besluitvormers profiteren zelden direct van de technologie die zij aanbevelen. Zelfs als de strategie op één lijn is en er op bedrijfsniveau wordt geïnvesteerd, zijn de voordelen verspreid en indirect. Maar de verliezen zijn direct en vaak op persoonlijk niveau.

Daardoor worden bedrijfsbeslissingen minder gedreven door "wat waarschijnlijk zal gebeuren" en meer door "er is een grote kans dat ze niet zullen falen". Daarom zijn veel "betere" technologieën moeilijk populair te maken. De drempel voor implementatie is meestal niet technologisch leiderschap, maar of het gebruik van deze technologie het werk van besluitvormers veiliger of gevaarlijker zal maken.

Dus je moet heroverwegen: wie zijn je klanten? Een van de meest voorkomende fouten die oprichters maken bij het verkopen van zaken, is denken dat de "meest technisch onderlegde mensen" de kopers zijn. De realiteit is dat de landing van ondernemingen zelden wordt gedreven door technische overtuigingen, maar meer door organisatorische dynamiek.

In grote instellingen draait besluitvorming minder om voordelen en meer om risicomanagement, het coördineren van kosten en aansprakelijkheid. Op ondernemingsniveau besteden de meeste organisaties een deel van hun besluitvormingsproces uit aan adviesbureaus, niet omdat ze IQ of expertise missen, maar omdat cruciale beslissingen continu gevalideerd en haalbaar moeten zijn. Het introduceren van een bekende derde partij kan externe goedkeuring bieden, aansprakelijkheid diversifiëren en een geloofwaardige basis bieden wanneer beslissingen later worden betwijfeld. Dit is het geval bij de meeste Fortune 500-bedrijven, dus er zijn enorme advieskosten in hun jaarlijkse budgetten.

Met andere woorden: hoe groter de organisatie, hoe meer besluitvorming bestand moet zijn tegen interne beoordelingen achteraf. Zoals het gezegde luidt: "Niemand wordt ontslagen voor het aannemen van McKinsey."

Hoe bedrijven beslissingen nemen

Bedrijfsbeslissingen lijken sterk op hoe veel mensen tegenwoordig ChatGPT gebruiken: we laten het niet beslissingen voor ons nemen, we gebruiken het om ideeën te testen, voor- en nadelen af te wegen, onzekerheid te verminderen en onszelf altijd verantwoordelijk te houden.

Ondernemingen gedragen zich op dezelfde manier, behalve dat hun beslissingsondersteuningslaag mensen zijn, niet uit grote modellen.

Nieuwe beslissingen moeten lagen van juridisch, compliance, risico, inkoop, beveiliging, leidinggevend toezicht en meer worden doorlopen. Elke laag van zorg is anders, zoals:

• Wat kan er misgaan?
• Wie is verantwoordelijk voor wat er misging?
• Hoe is dit compatibel met het bestaande systeem?
• Hoe leg ik deze beslissing uit aan leidinggevenden, toezichthouders of de raad van bestuur?

Daarom is de "klant" bij echt betekenisvolle innovaties bijna nooit één enkele koper. De zogenaamde "kopers" zijn eigenlijk een coalitie van belanghebbenden, van wie velen meer bezig zijn met het niet maken van fouten dan met innoveren.

Veel technologisch betere producten verliezen hier vaak: het is niet dat ze het niet kunnen gebruiken, maar dat er geen geschikte mensen binnen de organisatie zijn die het veilig kunnen gebruiken.

Neem een voorbeeld van een online wedplatform. Met de populariteit van voorspellingsmarkten kunnen crypto-"waterverkopers" (zoals aanbieders van depositokanalen) online sportweddenschappenplatforms als natuurlijke zakelijke klanten beschouwen. Maar om dit te doen, moet je eerst begrijpen dat het regelgevende kader voor online sportweddenschappen verschilt van dat van voorspellingsmarkten, inclusief aparte licenties in elke staat. Wetende dat staatsregels verschillende houdingen ten opzichte van crypto hebben, zullen deposito-facilitators begrijpen dat hun klanten niet product-, engineering- of commerciële teams zijn die toegang willen tot cryptoliquiditeit, maar juridische, compliance- en financiële teams die zich zorgen maken over de risico's van bestaande goklicenties en kernfiatactiviteiten.

De eenvoudigste oplossing is om besluitvormers zo vroeg mogelijk duidelijk te identificeren. Wees niet bang om je productadviseurs (mensen die je product leuk vinden) te vragen hoe zij hen intern kunnen helpen op de markt. Juridisch, compliance, risico, financiën, beveiliging en ...... staan vaak achter de schermen. Ze hebben allemaal een onbekend vetorecht en heel verschillende zorgen. Het winnende team zal het product verpakken in een risicobeheersbare beslissing, zodat belanghebbenden kant-en-klare antwoorden en een duidelijk baten/risico-kader hebben. Vraag het gewoon en je weet voor wie je moet pakken, en zoek dan een pad van "toestemming" dat veilig maar geruststellend lijkt.

Adviesbureaus

gaan vaak via een tussenlaag voordat nieuwe technologieën zakelijke kopers bereiken. Derden zoals adviesbureaus, systeemintegratoren en auditors spelen vaak een sleutelrol bij de transformatie en legalisering van nieuwe technologieën. Of je het nu leuk vindt of niet, ze zijn de poortwachters van nieuwe technologieën geworden. Ze gebruiken volwassen en vertrouwde kaders en samenwerkingsmodellen om nieuwe oplossingen om te zetten in vertrouwde concepten en onzekerheid om te zetten in praktische suggesties.

Oprichters zijn hier vaak gefrustreerd of sceptisch over, omdat ze het gevoel hebben dat het adviesbureau vertraagt, overbodige processen toevoegt en een extra stakeholder wordt die de uiteindelijke beslissing beïnvloedt. Dat doen ze! Maar oprichters moeten realistisch zijn: alleen al in de Verenigde Staten wordt verwacht dat de markt voor managementconsultancydiensten in 2026 meer dan 130 miljard dollar zal bedragen, voornamelijk afkomstig van grote ondernemingen op het gebied van strategie, risico en transformatie. Hoewel blockchain-gerelateerde bedrijven slechts een klein deel uitmaken, denk niet dat als je een "blockchain" in het project brengt, je uit dit besluitvormingssysteem kunt springen.

Of je het nu leuk vindt of niet, dit model beïnvloedt al decennia de besluitvorming van bedrijven. Zelfs als je een blockchainoplossing verkoopt, zal deze logica niet verdwijnen. Onze ervaring met Fortune 500-bedrijven, grote banken en vermogensbeheerders heeft herhaaldelijk bewezen dat het negeren van deze laag tot strategische fouten kan leiden.

De samenwerking van Deloitte met Digital Asset is voorbeeldig: Door samen te werken met een groot adviesbureau als Deloitte is de blockchain-infrastructuur van Digital Asset opnieuw verpakt in meer vertrouwde talen zoals governance, risico en compliance. Voor institutionele kopers valideert de deelname van vertrouwde partijen zoals Deloitte niet alleen de technologie, maar maakt het landingspad ook duidelijker en beter verdedigbaar.

Gebruik niet dezelfde retoriek Omdat

zakelijke beslissers extreem gevoelig zijn voor hun eigen behoeften, vooral voor nadelige risico's, moet je je presentatie op maat maken: gebruik niet dezelfde set corporate pitches, dezelfde PPT en hetzelfde kader voor elke potentiële klant.

Details zijn belangrijk. De twee grote banken lijken op het eerste gezicht op elkaar, maar hun systemen, beperkingen en interne prioriteiten kunnen heel verschillend zijn. Wat de één kan imponeren, is bij de ander misschien niet volledig effectief.

Een set veelgebruikte woorden staat gelijk aan het vertellen aan de andere partij: je hebt niet de tijd genomen om de specifieke definitie van het project door deze organisatie te begrijpen. Als je pitch niet op maat is gemaakt, zal het voor het bureau moeilijk zijn om te geloven dat jouw plan perfect zal passen.

Er is ook een ernstigere fout: het "afbreken"-argument. In de cryptosector hebben oprichters vaak de neiging om een nieuwe toekomst voor zich te zien: oude systemen volledig vervangen en een nieuw tijdperk inluiden met nieuwere, beter gedecentraliseerde technologieën. Maar organisaties doen dit zelden, en traditionele infrastructuur is diep verankerd in workflows, complianceprocessen, bestaande leverancierscontracten, rapportagesystemen en talloze contactpunten en belanghebbenden. Opnieuw beginnen verstoort niet alleen de dagelijkse werkzaamheden, maar brengt ook diverse risico's met zich mee.

Hoe breder de reikwijdte van verandering, hoe minder mensen binnen de organisatie durven beslissingen te nemen: hoe groter de beslissing, hoe groter de besluitvormingsalliantie.

De succesvolle gevallen die we hebben gezien zijn allemaal oprichters die zich eerst aanpassen aan de huidige situatie van zakelijke klanten, in plaats van klanten te vragen zich aan hun eigen idealen aan te passen. Ontwerp toegangspunten die passen in bestaande systemen en workflows, minimaliseer verstoringen en creëer betrouwbare toegangspunten.

Een recent voorbeeld is de samenwerking van Uniswap met BlackRock op een getokeniseerd fonds. In plaats van DeFi te positioneren als alternatief voor traditioneel vermogensbeheer, biedt Uniswap toestemmingsloze secundaire marktliquiditeit voor producten die worden uitgegeven onder de bestaande regelgeving en fondsstructuur van BlackRock. Deze integratie vereist niet dat BlackRock zijn operating model opgeeft, maar het simpelweg on-chain uitbreidt.

Nadat je het inkoopproces hebt doorlopen en het plan officieel is gelanceerd, is het helemaal te laat om ambitieuzere doelen na te streven.

Bedrijven zullen de lay-out afdekken, en je moet de "juiste hedge" zijn.

Deze risicomijding zal zich uiten als voorspelbaar gedrag: de instelling zal de lay-out afdekken, en die is vaak groot.

In plaats van wanhopig te wedden op opkomende infrastructuur, zullen grote bedrijven meerdere experimenten tegelijk uitvoeren. Ken kleine budgetten toe aan meerdere leveranciers, test meerdere opties in de innovatieafdeling, of proef zonder het kernsysteem aan te raken. In de ogen van instellingen behoudt dit opties terwijl risicoblootstelling wordt beperkt.

Maar voor oprichters is er een subtiele valkuil: gekozen ≠ geadopteerd worden. Veel cryptobedrijven zijn slechts een van de opties die bedrijven gebruiken om het water te testen, en het is prima om plezier te hebben met de pilot, en er is helemaal geen noodzaak om de schaal uit te breiden.

Het echte doel is niet om een pilot te winnen, maar om het hedging-item te worden met de grootste kans om te winnen. Dit vereist niet alleen technische superioriteit, maar ook professionaliteit.

Waarom professionaliteit puurheid overtreft

In zulke markten overheersen duidelijkheid, voorspelbaarheid en geloofwaardigheid vaak pure innovatie: technologie alleen al is moeilijk te winnen. Daarom is professionaliteit belangrijk, wat onzekerheid vermindert.

Met professionaliteit bedoelen we het ontwerpen en presenteren van producten met institutionele realiteiten (zoals wettelijke beperkingen, governanceprocessen en bestaande systemen) in gedachten, en het zich inzetten om binnen deze realiteiten te opereren. Het volgen van conventies is gelijk aan het vertellen van de andere partij dat dit product bestuurd, gecontroleerd en gecontroleerd kan worden. Of dit nu in lijn is met blockchain of de geest van crypto, zo zien bedrijven technologische implementatie.

Dit lijkt misschien op de weerstand van een bedrijf tegen verandering, maar dat is het niet. Dit is een rationele reactie op het prikkelmechanisme van ondernemingen.

Verstrikt in de ideologische zuiverheid achter technologie, of het nu gaat om "decentralisatie", "minimum trust" of andere crypto-ethos, is het moeilijk om instellingen te overtuigen die beperkt zijn door wet, regelgeving en reputatie. Van ondernemingen eisen dat ze producten met een "volledige visie" tegelijk accepteren, is te veeleisend en te gehaast.

Natuurlijk zijn er voorbeelden van baanbrekende technologie + ideologische zuiverheid win-win. LayerZero lanceerde onlangs een nieuwe publieke keten, Zero, om de uitdagingen van schaalbaarheid en interoperabiliteit bij enterprise-implementatie op te lossen, terwijl de kernprincipes van decentralisatie en onbevoegde innovatie behouden blijven.

Maar het echte verschil van Zero is niet alleen de architectuur, maar ook de institutionele ontwerpideeën. In plaats van een one-size-fits-all netwerk te creëren en te verwachten dat ondernemingen zich aanpassen, werkt het samen met kernpartners om gezamenlijk speciale "Zones" te ontwerpen voor specifieke scenario's zoals betalingen, afwikkelingen en kapitaalmarkten.

De architectuur van Zero, de bereidheid van het team om echt samen te werken rond deze use cases, en de branding van LayerZero minimaliseren allemaal enkele zorgen van grote traditionele financiële instellingen. Deze factoren hebben ertoe geleid dat Citadel, DTCC, ICE en andere instellingen hun partners hebben aangekondigd.

Oprichters kunnen bedrijfsverzet gemakkelijk begrijpen als conservatief, bureaucratisch en zonder visie. Soms is dit waar, maar meestal is er een andere reden: de meeste organisaties zijn niet irrationeel, ze willen operationeel blijven. Ze zijn ontworpen om kapitaal te behouden, reputaties te beschermen en controle te weerstaan.

De technologie die in deze omgeving wint is niet per se de meest elegante en ideologisch zuiverste, maar de technologie die zich probeert aan te passen aan de huidige situatie van het bedrijf.

Deze realiteiten kunnen ons helpen het langetermijnpotentieel van blockchain-infrastructuur in de enterprise-sector te zien.

Bedrijfstransformatie gebeurt zelden van de ene op de andere dag. Kijk naar de "digitale transformatie" van de jaren 2010: hoewel de technologie al jaren bestaat, moderniseren de meeste grote ondernemingen nog steeds hun kernsystemen, vaak kostbaar om adviesbureaus in te huren. Digitale transformatie op schaal is een stapsgewijs proces dat moet worden bereikt door gecontroleerde integratie en opschaling op basis van volwassen gebruiksscenario's, in plaats van volledig van de ene op de andere dag te worden vervangen. Dit is de realiteit van bedrijfstransformatie.

Succesvolle oprichters zijn niet degenen die vanaf het begin een volledige visie eisen, maar degenen die weten hoe ze deze stap voor stap moeten implementeren.