Noul episod din Long Strange Trip cu @bhorowitz de @a16z este acum disponibil. Prima dată când i-am propus lui Ben pentru @HubSpot, ne-a refuzat. A durut. Așa că, firesc, a fost primul lucru pe care l-am adus în discuție cu el. A văzut mai mulți fondatori de aproape în ultimii 20 de ani decât majoritatea, așa că am vrut să-l întreb ce diferențiază fondatorii buni de cei grozavi, ce greșesc cei mai des CEO-ii și cum pot remedia asta. Chiar numește cel mai bun CEO cu care lucrează în prezent... Chiar și la Seria D, când Ben a murit, în adâncul sufletului simțeam că nu am nicio idee ce fac. Se pare că asta e destul de comun. Răspunsul periculos este să înceapă să amâni prea mult față de alții pentru a compensa, exact atunci când lucrurile iau razna. Iată ce am mai înțeles din această conversație: • Despre "Modul Fondatorului" care merge prea departe: Perspectiva inițială a @bchesky este corectă: nu angaja prea mult oameni seniori și apoi să le cedezi prea mult. Asta creează feude și un vid politic. Dar Ben crede că oamenii au răstălmăcit totul în "nu angaja deloc oameni cu experiență", ceea ce este periculos. Modul fondator înseamnă să fii responsabil față de rezultate și să ai încrederea să gestionezi oameni cu mai multă experiență decât tine. • Datorie decizională: Ben numește datoria decizională "cea mai rea datorie" pe care o poate avea o companie pentru că paralizează întreaga organizație. Fondatorii care ezită la deciziile 52/48, așteptând o certitudine care nu vine niciodată, creează un vid care naște politică și disfuncționalitate. Grămada de decizii pe care le eviți? O angajare proastă pe care încă încerci să o faci să funcționeze? O dinamică de membru al consiliului de administrație care este ciudată și a fost de ceva vreme? Un model de prețuri despre care știi că nu scalează? Am avut asta la HubSpot. La fiecare 4-5 luni mă uitam în sus și realizam că totul încetinise, iar singura soluție era să iau o mulțime de decizii pe care le evitam. Din momentul în care le-am făcut, lucrurile au început să curgă din nou. • "Confruntare constructivă": A fugi de adevăr pentru a cruța sentimentele este periculos. Unul dintre problemele mele ca CEO al HubSpot a fost că evit conflictele. Cred că mulți CEO fondatori pentru prima dată sunt așa. Dar vestea proastă trebuie să circule rapid în companiile în creștere rapidă, este un lucru bun dacă ajunge eficient la CEO. Și asta se întâmplă doar dacă oamenii sunt dispuși să spună lucrul greu și tu ești dispus să-l asculți. Probabil ar fi trebuit să mă bazez pe asta mai devreme. • De ce inginerii fondatori sunt slabi la angajarea de vânzători: Aici se pierd majoritatea fondatorilor tehnici. Inginerii și vânzătorii sunt opuși: pune o întrebare unui inginer, el încearcă să găsească răspunsul corect. Întreabă același lucru unui vânzător bun, primul lor instinct este: De ce mă întrebi asta? Dacă ești inginer și intervievezi un candidat la vânzări, răspunsurile lui vor părea evazive și te vor enerva: exact de aceea vei respinge cei mai buni și vei angaja pe cei mai slabi. • Doza lui? Referințe oarbe. Sună oamenii care îți datorează o favoare, nu pe cei care îi datorează unul candidatului. Și întreabă pe cine pot aduce cu ei. Liderii buni de vânzări au o echipă de urmăritori. • Ce au de fapt în comun cei mai buni CEO: Cei mari pot fi introvertiți sau extrovertiți, studenți din liga Ivy League sau abandonați. Nimic din toate astea nu contează. Firul conductor pe care îl vede la Zuckerberg, Musk, Jensen Huang, Ali Ghodsi: ei gândesc singuri (poți simți când cineva lucrează din gândul original versus citind situația), rămân profund curioși și sunt directi. Acesta a fost unul distractiv. Bucurați-vă.