Автор — Пирс Карвольт, Кристиан Кроули

. Составлен Чоппером, Foresight News

. В нынешнем цикле внедрения блокчейна основатели усваивают тревожный, но далеко идущий урок: компании покупают не «лучшую» технологию, а наименее разрушительный путь обновления.

Десятилетиями новые технологии корпоративного уровня обещают порядки улучшений по сравнению с традиционной инфраструктурой: более быстрые поселения, меньшие затраты и более чистые архитектуры. Однако ситуация с посадкой редко полностью соответствует техническим преимуществам.

Это значит: если ваш продукт «очевидно лучше», но не может выиграть, разрыв не в производительности, а в соответствии продукта.

Эта статья написана для такой группы криптооснователей: они начинали на публичной чейн-сцене и теперь с трудом переходят в корпоративный бизнес. Для многих людей это огромная слепая зона. Ниже мы объединяем наш собственный опыт, примеры основателей, успешно продавших продукты предприятиям, и реальные отзывы от корпоративных покупателей, чтобы поделиться несколькими ключевыми опытами, которые помогут всем лучше продвигать и получать заказы для предприятий.

Что именно означает «лучшая»

В крупных предприятиях «лучшая технология» — это технология, полностью совместимая с существующими системами, процессами одобрения, моделями риска и структурами стимулов.

SWIFT медленный и дорогой, но всё равно стоит на высоте. Почему? Потому что она обеспечивает совместное управление и регуляторную безопасность. Язык COBOL всё ещё используется, поскольку переписывание стабильных систем представляет собой экзистенциальный риск. Массовая передача файлов всё ещё существует благодаря своей способности создавать чёткие контрольные точки и аудиторские следы.

Потенциально неприятный вывод заключается в том, что внедрение блокчейна предприятиями затрудняется не из-за отсутствия образования или видения, а из-за неправильного дизайна продукта. Основатели, настаивающие на продвижении самой совершенной технической формы, постоянно сталкиваются со стеной. Основатели, которые воспринимают корпоративные ограничения как конструктивные элементы, а не компромиссы, с наибольшей вероятностью добиваются успеха.

Поэтому нет необходимости ослаблять ценность блокчейна, главное — помочь технической команде собрать версию, приемлемую для предприятия, требующую следующих идей.

Предприятия боятся потерь, гораздо больше, чем получать прибыль

Когда основатели продают деньги, они часто ошибаются, думая, что руководители в основном движутся доходами, улучшенными технологиями, более быстрыми системами, низкими затратами, более чистой архитектурой и так далее.

Реальность такова, что основная мотивация корпоративных покупателей — минимизировать негативные риски.

Почему? В крупных учреждениях стоимость провала асимметрична. Это полная противоположность малым стартапам, и основатели, не работавшие в крупной компании, легко могут это упустить. Упущенные возможности редко наказываются, но очевидные ошибки, особенно связанные с незнакомыми новыми технологиями, могут серьёзно повлиять на карьерные перспективы, вызвать аудиты и даже привлечь регуляторное внимание.

Лица, принимающие решения, редко напрямую получают выгоду от рекомендуемых ими технологий. Даже если стратегия согласована и есть инвестиции на уровне компании, выгоды распределяются и косвенны. Но потери бывают мгновенными и часто на личном уровне.

В результате корпоративные решения определяются меньше «тем, что, вероятно, будет сделано», и больше — «есть высокая вероятность того, что они не провалятся». Вот почему многие «лучшие» технологии трудно популяризировать. Порог внедрения обычно не является лидерством в технологиях, а в том, сделает ли использование этой технологии работу принимающих решения более безопасной или опасной.

Поэтому вам нужно пересмотреть: кто ваши клиенты. Одна из самых распространённых ошибок основателей при бизнес-продажах — думать, что «самые технически подкованные люди» — это покупатели. Реальность такова, что приземление предприятий редко обусловлено техническими убеждениями, а скорее организационной динамикой.

В крупных учреждениях принятие решений сводится не столько к выгодам, сколько на управление рисками, координацию затрат и ответственности. В корпоративном масштабе большинство организаций передают часть процесса принятия решений консалтинговым компаниям не из-за недостатка IQ или экспертизы, а потому, что критически важные решения должны постоянно подтверждаться и жизнеспособны. Введение известной третьей стороны может обеспечить внешнюю поддержку, диверсифицировать ответственность и обеспечить надёжную основу при последующем сомнению решений. Это касается большинства компаний из списка Fortune 500, поэтому в их ежегодных бюджетах взимаются огромные консультационные гонорары.

Другими словами: чем больше организация, тем больше процесс принятия решений должен выдерживать внутреннюю проверку после факта. Как говорится, «Никто не увольняется за то, что нанял McKinsey.»

Как компании принимают решения Корпоративные

решения очень похожи на то, сколько людей сегодня используют ChatGPT: мы не позволяем ему принимать решения за нас, мы используем его для тестирования идей, взвешивания плюсов и минусов, снижения неопределённости и всегда держать себя ответственными.

Предприятия ведут себя так же, но их слой поддержки принятия решений — это люди, а не крупные модели.

Новые решения должны проходить через уровни юридических, комплаенс, рисков, закупок, безопасности, исполнительного контроля и многое другое. Каждый уровень беспокойства уникален, например:

• Что может пойти не так?
• Кто несёт ответственность за то, что пошло не так?
• Как это совместимо с существующей системой?
• Как объяснить это решение руководителям, регуляторам или совету директоров?

Поэтому, когда речь идёт о действительно значимых инновациях, «клиент» почти никогда не является единственным покупателем. Так называемые «покупатели» — это на самом деле коалиция заинтересованных сторон, многие из которых больше заботятся о том, чтобы не ошибаться, чем об инновациях.

Многие технологически более совершенные продукты часто терпят здесь поражение: дело не в том, что они не могут ими пользоваться, а в том, что в организации нет подходящих людей, которые могли бы использовать его безопасно.

Возьмём, к примеру, онлайн-платформу для ставок. С ростом популярности рынков прогнозов крипто-продавцы «воды» (например, поставщики депозитных каналов) могут рассматривать онлайн-платформы для спортивных ставок как естественных корпоративных клиентов. Но для этого сначала нужно понять, что нормативная база для онлайн-ставок на спорт отличается от рынков прогнозов, включая отдельные лицензии в каждом штате. Понимая, что государственные регулировки имеют иное отношение к криптовалютам, фасилитаторы по депозитам поймут, что их клиенты — это не команды по продукту, инженерам или коммерческому контенту, которые хотят получить доступ к криптоликвидности, а юридические, комплаенс- и финансовые команды, обеспокоенные рисками существующих игровых лицензий и основных фиатных бизнесов.

Самое простое решение — как можно раньше чётко определить лиц, принимающих решения. Не стесняйтесь спрашивать у своих продуктовых защитников (тех, кому нравится ваш продукт), как они могут помочь им продвигаться внутри компании. Юридические, комплаенс, риски, финансы, безопасность и ...... часто находятся за кулисами. У всех них неизвестное право вето и очень разные заботы. Победившая команда объединит продукт в решение с контролем риска, чтобы заинтересованные стороны имели готовые ответы и чёткую рамку выгод и риска. Просто спросите, и вы поймёте, к кому собираться, а потом найдите путь «согласия», который кажется безопасным, но успокаивающим.

Консалтинговые

фирмы часто проходят через слой посредников, прежде чем новые технологии доходят до корпоративных покупателей. Третьи стороны, такие как консалтинговые фирмы, системные интеграторы и аудиторы, часто играют ключевую роль в трансформации и легализации новых технологий. Нравится вам это или нет, они стали привратниками новых технологий. Они используют зрелые и знакомые рамки и модели сотрудничества, чтобы превращать новые решения в знакомые концепции и превращать неопределённость в практические предложения.

Основатели часто испытывают разочарование или скептические настроения, считая, что консалтинговая фирма замедляется, добавляет избыточные процессы и становится дополнительной заинтересованной стороной, влияющей на окончательное решение. Да! Но основатели должны быть реалистами: только в США рынок управленческих консалтинговых услуг ожидается превысит $130 миллиардов в 2026 году, в основном, от крупных предприятий в области стратегии, рисков и трансформации. Хотя бизнесы, связанные с блокчейном, занимают лишь небольшую часть, не думайте, что если вы внесёте «блокчейн» в проект, вы сможете выйти из этой системы принятия решений.

Нравится нам это или нет, эта модель влияет на принятие бизнес-решений уже десятилетиями. Даже если вы продаёте блокчейн-решение, эта логика не исчезнет. Наш опыт работы с компаниями из списка Fortune 500, крупными банками и управляющими активами неоднократно доказывал, что игнорирование этого уровня может привести к стратегическим ошибкам.

Партнёрство Deloitte с Digital Asset является образцом: благодаря партнерству с крупной консалтинговой фирмой, такой как Deloitte, блокчейн-инфраструктура Digital Asset была переоформлена на более привычные языки, такие как управление, риски и комплаенс. Для институциональных покупателей участие надёжных сторон, таких как Deloitte, не только подтверждает технологию, но и делает путь посадки более ясным и более оправданным.

Не используйте одну и ту же риторику.

Поскольку бизнес-руководители крайне чувствительны к собственным потребностям, особенно к рискам, вы должны адаптировать свою презентацию: не используйте один и тот же набор корпоративных презентаций, одинаковый PPT и одинаковую структуру для каждого потенциального клиента.

Детали имеют значение. Два крупных банка внешне выглядят похожими, но их системы, ограничения и внутренние приоритеты могут сильно различаться. То, что может произвести впечатление на одного, может быть не полностью эффективно для другого.

Набор распространённых слов эквивалентен тому, чтобы сказать другой стороне: вы не потратили время, чтобы понять конкретное определение проекта этой организацией. Если ваша презентация не индивидуальна, агентству будет сложно поверить, что ваш план идеально подойдёт.

Есть и более серьёзная ошибка: аргумент «сноса». В криптопространстве основатели часто мечтают о новом будущем: полностью заменяя старые системы и открывая новую эру с помощью новых, лучших децентрализованных технологий. Но организации редко так делают, и традиционная инфраструктура глубоко интегрирована в рабочие процессы, процессы комплаенса, существующие контракты с поставщиками, системы отчетности и множество точек контакта и заинтересованных сторон. Зановое начало не только нарушает повседневную работу, но и несёт различные риски.

Чем шире масштаб изменений, тем меньше кто-либо в организации осмеливается принимать решения: чем крупнее решение, тем сильнее альянс по принятию решений.

Успешные случаи, которые мы видели, — это все основатели, которые сначала адаптируются к текущей ситуации корпоративных клиентов, а не просят клиентов адаптироваться к своим идеалам. Проектировать точки входа, которые могут вписываться в существующие системы и рабочие процессы, минимизировать сбои и создавать надёжные точки входа.

Недавний пример — партнёрство Uniswap с BlackRock по токенизированному фонду. Вместо того чтобы позиционировать DeFi как альтернативу традиционному управлению активами, Uniswap предоставляет ликвидность вторичного рынка без разрешения для продуктов, выпущенных в рамках существующей регуляторной и фондовой структуры BlackRock. Эта интеграция не требует от BlackRock отказаться от своей операционной модели, а просто расширяет её в цепочке.

вы пройдёте процесс закупки и план официально запущен, уже слишком поздно для более амбициозных целей.

Компании будут хеджировать планировку, а вы должны быть «правильной страховкой». Это

избегание риска проявляется как предсказуемое поведение: учреждение будет хеджировать планировку, и она часто большая.

Вместо того чтобы отчаянно ставить на новую инфраструктуру, крупные компании проводят сразу несколько экспериментов. Выделяйте небольшие бюджеты нескольким поставщикам, тестируйте несколько вариантов в отделе инноваций или пилотируйте без взаимодействия с основной системой. С точки зрения институтов, это сохраняет опционы и ограничивает риск.

Но для основателей есть тонкая ловушка: быть выбранным ≠ усыновленным. Многие криптокомпании — это лишь один из вариантов, которые используют предприятия для проверки опыта, и пилот — это нормально, и нет необходимости расширять масштаб.

Настоящая цель — не выиграть пилота, а стать тем элементом, который имеет наибольшие шансы на победу. Для этого требуется не только техническое превосходство, но и профессионализм.

Почему профессионализм важнее

чистоты? На таких рынках ясность, предсказуемость и авторитет часто перевешивают чистые инновации: одних технологий трудно победить. Вот почему профессионализм необходим — это снижает неопределённость.

Под профессионализмом мы понимаем проектирование и представление продуктов с учётом институциональных реалий (таких как юридические ограничения, процессы управления и существующие системы) и обязательство работать в этих реалиях. Следование конвенциям эквивалентно тому, чтобы сообщить другой стороне, что этот продукт можно управлять, проверять и контролировать. Будь то в духе блокчейна или духа криптовалюты, именно так предприятия воспринимают внедрение технологий.

Это может показаться сопротивлением компании изменениям, но это не так. Это рациональный ответ на механизм стимулирования предприятий.

Запутавшись в идеологической чистоте технологий — будь то «децентрализация», «минимальное доверие» или другие криптоэтические принципы — трудно убедить институты, ограниченные законом, регулированием и репутацией. Требовать от компаний принимать продукты с «полным видением» одновременно — слишком требовательно и поспешно.

Конечно, есть примеры прорывных технологий + идеологической чистоты — выигрыш для всех. LayerZero недавно запустила новую публичную цепочку Zero, чтобы решить проблемы масштабирования и совместимости корпоративной реализации, сохраняя при этом основные принципы децентрализации и инноваций без разрешений.

Но настоящее отличие Zero — не только архитектура, но и идеи институционального дизайна. Вместо создания универсальной сети и ожидания, что предприятия будут адаптироваться, компания совместно разрабатывает специализированные «Зоны» для конкретных сценариев, таких как платежи, расчеты и рынки капитала.

Архитектура Zero, готовность команды к по-настоящему сотрудничеству в этих сценариях и брендинг LayerZero минимизируют некоторые опасения крупных традиционных финансовых учреждений. Эти факторы вместе привели к тому, что Citadel, DTCC, ICE и другие организации объявили о своих партнёрах.

Основатели легко понимают корпоративное сопротивление как консервативное, бюрократическое и отсутствие видения. Иногда это правда, но обычно есть и другая причина: большинство организаций не иррациональны, они стремятся оставаться эффективными. Они созданы для сохранения капитала, защиты репутации и выдерживания тщательного контроля.

Технология, которая побеждает в этой среде, не обязательно самая элегантная и идеологически чистая, а стремится адаптироваться к текущей ситуации предприятия.

Эти реалии помогают нам увидеть долгосрочный потенциал блокчейн-инфраструктуры в корпоративной сфере.

Трансформация бизнеса редко происходит мгновенно. Взгляните на «цифровую трансформацию» 2010-х годов: хотя технология существует уже много лет, большинство крупных предприятий всё ещё модернизируют свои основные системы, что часто дорого обходится на найм консалтинговых компаний. Цифровая трансформация в масштабах — это пошаговый процесс, который необходимо реализовать через контролируемую интеграцию и масштабирование на основе зрелых сценариев использования, а не полностью заменяться за одну ночь. Такова реальность корпоративной трансформации.

Успешные основатели — это не те, кто требует полного видения с самого начала, а те, кто знает, как реализовать его шаг за шагом.