Новий епізод «Довгої дивної подорожі» з @bhorowitz @a16z вже в ефірі. Вперше, коли я запропонував Бену @HubSpot, він нас відмовився. Це боліло. Тож, природно, це перше, що я підняла з ним у цій розмові. За останні 20 років він бачив більше засновників зблизька, ніж більшість, тому я хотів запитати його, що відрізняє хороших засновників від великих, у чому CEO найчастіше помиляються і як це можна виправити. Він навіть називає найкращого генерального директора, з яким зараз працює... Навіть у нашій серії D, коли Бен помер, глибоко всередині я відчував, що не маю жодного уявлення, що роблю. Виявляється, це досить поширено. Небезпечна реакція — почати надмірно покорятися іншим, щоб компенсувати це, і саме тоді все йде не так. Ось що ще я виніс із цієї розмови: • Про те, що «режим засновника» зайшов надто далеко: початкова думка від @bchesky правильна: не наймайте зайвих старших людей і не довіряйте їм більше. Це створює феодальні володіння та політичний вакуум. Але Бен вважає, що люди перекрутили це як «взагалі не наймайте досвідчених людей», що є небезпечним. Режим засновника означає бути відповідальним за результати та мати впевненість керувати людьми з більшим досвідом, ніж ти. • Борг за рішення: Бен називає борг рішення «найгіршим боргом», який може мати компанія, бо він паралізує всю організацію. Засновники, які вагаються щодо рішень 52/48, чекаючи на визначеність, яка так і не настає, створюють вакуум, що породжує політику та дисфункцію. Купа рішень, яких ти уникаєш? Поганий найнятий, якого ти досі намагаєшся влаштувати? Динаміка членів ради, яка вже давно не так? Модель ціноутворення, яка, як ви знаєте, не масштабується? У мене це було в HubSpot. Кожні 4-5 місяців я дивився вгору і розумів, що все сповільнилося, і єдиним рішенням було прийняття купи рішень, яких я уникав. Щойно я їх зробив, все знову почало йти налагоджено. • «Конструктивна конфронтація»: Втеча від правди, щоб позбавити почуття, небезпечна. Одна з моїх проблем як генерального директора HubSpot полягала в тому, що я досить уникаю конфліктів. Я думаю, що багато засновників-початківців — це так. Але погані новини мають швидко поширюватися всередині швидкозростаючих компаній, і добре, якщо вони ефективно доходять до генерального директора. І це можливо лише тоді, коли люди готові сказати важке слово, і ти готовий це почути. Мабуть, мені слід було звернути увагу на це раніше. • Чому засновники-інженери погано наймають продавців: Саме тут більшість технічних засновників зазнають поразки. Інженери та продавці влаштовані протилежно: запитайте інженера — він намагається знайти правильну відповідь. Задайте таке ж питання хорошому продавцю, його перша інтуїція — чому ви мене це питаєте? Якщо ви інженер, який проводить співбесіду з кандидатом у продажі, їхні відповіді здаватимуться ухильними, і це вас дратуватиме: саме тому ви відхиляєте найкращих і наймаєте найгірших. • Його дозу? Сліпі посилання. Телефонуйте тим, хто винен вам послугу, а не тим, хто винен кандидату. І запитайте, кого вони можуть взяти з собою. Великі лідери продажів мають команду підписників. • Що насправді об'єднує найкращих генеральних директорів: великі можуть бути інтровертами або екстравертами, учнями Ліги плюща або тими, хто кинув навчання. Все це не має значення. Наскрізна лінія, яку він бачить у Цукерберга, Маска, Дженсена Хуанга, Алі Годсі: вони думають самостійно (відчувається, коли хтось працює з оригінальної думки, а не читає атмосферу), залишаються глибоко допитливими і прямолінійними. Це було весело. Насолоджуйтеся.