《長奇之旅》的新一集與 @bhorowitz 和 @a16z 現在已經上線。 我第一次向 Ben 提出 @HubSpot 的計劃時，他拒絕了我們。這讓我很受傷。所以自然地，這是我在這次對話中首先提到的事情。 在過去的 20 年裡，他比大多數人更近距離地見過更多的創始人，所以我想問他，什麼使好的創始人與偉大的創始人區分開來，CEO 最常犯的錯誤是什麼，以及他們如何修正這些錯誤。他甚至提到了他目前合作的最佳 CEO…… 即使在我們的 D 輪融資中，當 Ben 拒絕時，我內心深處感覺自己完全不知道自己在做什麼。結果，這是相當普遍的。危險的反應是開始過度依賴他人來彌補，這正是事情出錯的時候。 以下是我從這次對話中獲得的其他內容： • 關於「創始人模式」過度的問題：@bchesky 的原始見解是正確的：不要過度聘用高級人員，然後過度依賴他們。這會創造封地和政治真空。但 Ben 認為人們已經扭曲成「根本不要聘用有經驗的人」，這是危險的。創始人模式意味著對結果負責，並有信心管理比你更有經驗的人。 • 決策債務：Ben 將決策債務稱為「公司能承擔的最糟糕的債務」，因為它使整個組織癱瘓。對於 52/48 的決策猶豫不決的創始人，等待永遠不會來的確定性，會創造出一個滋生政治和功能失調的真空。你正在避免的決策堆積如山？一個你仍在努力使其運作的錯誤聘用？一個已經不對勁的董事會成員動態？一個你知道無法擴展的定價模型？我在 HubSpot 遇到過這種情況。每 4-5 個月我會抬頭發現一切都放慢了，而唯一的解決辦法就是做一堆我一直在躲避的決策。當我做出這些決策的時候，事情又開始流動了。 • “建設性的對抗”：逃避真相以保護感情是危險的。作為 HubSpot 的 CEO，我的一個缺陷是我相當厭惡衝突。我認為很多第一次創業的 CEO 也是如此。但壞消息必須在快速增長的公司內迅速傳播，如果它能有效地到達 CEO，那是件好事。這只有在人們願意說出艱難的事情，而你也願意聽的情況下才會發生。我可能應該更早地適應這一點。 • 為什麼創始工程師在招聘銷售人員方面表現不佳：這是大多數技術創始人遭遇困境的地方。工程師和銷售人員的思維方式正好相反：問一位工程師一個問題，他們會試圖找到正確的答案。問一位優秀的銷售人員同樣的問題，他們的第一反應是：你為什麼問我這個？如果你是一位工程師在面試銷售候選人，他們的回答會讓你感到模糊，這會讓你感到惱火：這正是你會拒絕最優秀的候選人而聘用最差的候選人的原因。 • 他的解決辦法？盲目參考。打電話給那些欠你人情的人，而不是那些欠候選人人情的人。並詢問他們可以帶來誰。優秀的銷售領導者有一群追隨者。 • 最佳 CEO 實際上有什麼共同點：偉大的 CEO 可以是內向或外向，常春藤聯盟的學生或輟學生。這些都不重要。他所看到的 Zuckerberg、Musk、Jensen Huang、Ali Ghodsi 的共同點是：他們獨立思考（你可以感覺到某人是基於原始思想而不是讀取環境），他們保持深度好奇，並且他們直言不諱。 這是一個有趣的對話。享受吧。