Skriven av Pyrs Carvolth, Christian Crowley

Sammanställd av Chopper, Foresight News

I den nuvarande blockkedjeanvändningscykeln lär sig grundare en oroande men långtgående läxa: företag köper inte den "bästa" teknologin, de köper den minst störande uppgraderingsvägen.

I årtionden lovar nya företagsteknologier förbättringar av storleksordningar jämfört med traditionell infrastruktur: snabbare avvecklingar, lägre kostnader och renare arkitekturer. Landningssituationen matchar dock sällan de tekniska fördelarna exakt.

Det betyder: om din produkt är "uppenbart bättre" men inte kan vinna, ligger skillnaden inte i prestanda, utan i produktanpassning.

Den här artikeln är skriven till en sådan grupp kryptogrundare: de började inom public chain-scenen och är nu smärtsamt på väg att övergå till företagsnivå. För många är detta en stor blind fläck. Nedan kombinerar vi våra egna erfarenheter, exempel från grundare som framgångsrikt sålt produkter till företag, och verklig feedback från företagsköpare, för att dela några viktiga erfarenheter som hjälper alla att bättre marknadsföra och vinna beställningar till företag.

Vad betyder egentligen "bäst"

Inom stora företag är "bästa teknik" teknik som är helt kompatibel med befintliga system, godkännandeprocesser, riskmodeller och incitamentsstrukturer.

SWIFT är långsamt och dyrt, men det står fortfarande starkt. Varför? Eftersom det ger delad styrning och regulatorisk säkerhet. COBOL-språket används fortfarande eftersom omskrivning av stabila system utgör en existentiell risk. Massöverföringar av filer finns fortfarande kvar tack vare deras förmåga att skapa tydliga kontrollpunkter och revisionsspår.

En potentiellt obekväm slutsats är att företags adoption av blockkedja hindras inte på grund av brist på utbildning eller vision, utan på grund av felaktig produktdesign. Grundare som insisterar på att främja den mest perfekta tekniska formen kommer ständigt att stöta på en vägg. Grundare som behandlar företagsbegränsningar som designinsatser snarare än kompromisser har störst chans att lyckas.

Därför finns det inget behov av att försvaga värdet av blockkedjan, nyckeln är att hjälpa det tekniska teamet att paketera en version som är acceptabel för företaget, vilket kräver följande idéer.

Företag är rädda för förluster, mycket bättre än att älska intäkter

. När grundare säljer till företag gör de ofta misstaget att tro att beslutsfattare främst drivs av intäkter, bättre teknik, snabbare system, lägre kostnader, renare arkitekturer osv.

Verkligheten är att företagsköpares kärnmotivation är att minimera nedåtrisker.

Varför? I stora institutioner är kostnaden för misslyckande asymmetrisk. Detta är raka motsatsen till små startups, och grundare som inte varit i ett stort företag kan lätt förbise detta. Missade möjligheter straffas sällan, men uppenbara misstag, särskilt de som rör obekanta nya teknologier, kan allvarligt påverka karriärmöjligheter, utlösa revisioner och till och med dra till sig regulatorisk granskning.

Beslutsfattare drar sällan direkt nytta av den teknik de rekommenderar. Även om strategin är samordnad och det finns investeringar på företagsnivå, är fördelarna spridda och indirekta. Men förlusterna är omedelbara och ofta på ett personligt plan.

Som ett resultat drivs företagsbeslut mindre av "vad som sannolikt kommer att göras" och mer av "det finns en hög sannolikhet att de inte kommer att misslyckas". Det är därför många "bättre" teknologier är svåra att popularisera. Tröskeln för implementering är vanligtvis inte teknikledarskap, utan om användningen av denna teknik kommer att göra beslutsfattarnas arbete säkrare eller farligare.

Så du måste tänka om: vilka är dina kunder. Ett av de vanligaste misstagen grundare gör när de säljer är att tro att de "mest tekniskt kunniga" är köparna. Verkligheten är att företags landning sällan styrs av tekniska övertygelser, utan snarare av organisatoriska dynamiker.

I stora institutioner handlar beslutsfattandet mindre om fördelar och mer om riskhantering, samordning av kostnader och ansvar. På företagsnivå outsourcar de flesta organisationer delar av sin beslutsprocess till konsultföretag, inte för att de saknar IQ eller expertis, utan för att kritiska beslut måste valideras kontinuerligt och genomföras. Att introducera en välkänd tredje part kan ge externt godkännande, diversifiera ansvar och ge en trovärdig grund när beslut senare ifrågasätts. Detta är fallet med de flesta Fortune 500-företag, så det finns enorma konsultavgifter i deras årliga budgetar.

Med andra ord: ju större organisationen är, desto mer beslutsfattande måste klara av intern granskning i efterhand. Som ordspråket säger: "Ingen får sparken för att ha anställt McKinsey."

Hur företag fattar beslut Företagsbeslut

liknar hur många använder ChatGPT idag: vi låter det inte fatta beslut åt oss, vi använder det för att testa idéer, väga för- och nackdelar, minska osäkerhet och alltid hålla oss själva ansvariga.

Företag beter sig på samma sätt, förutom att deras beslutsstödslager är människor, inte stora modeller.

Nya beslut måste gå igenom lager av juridisk, efterlevnad, risk, upphandling, säkerhet, verkställande övervakning och mer. Varje lager av oro är olika, till exempel:

• Vad kan gå fel?
• Vem är ansvarig för det som gick fel?
• Hur är detta kompatibelt med det befintliga systemet?
• Hur förklarar jag detta beslut för ledningen, tillsynsmyndigheter eller styrelsen?

Därför, när det gäller verkligt meningsfulla innovationer, är "kunden" nästan aldrig en enskild köpare. De så kallade "köparna" är egentligen en koalition av intressenter, många av dem mer intresserade av att inte göra misstag än att förnya sig.

Många teknologiskt bättre produkter förlorar ofta här: det är inte så att de inte kan använda det, utan att det inte finns några lämpliga personer i organisationen som kan använda det säkert.

Ta ett exempel på en online-spelplattform. Med prognosmarknadernas popularitet kan krypto"vattensäljare" (såsom leverantörer av insättningskanaler) behandla onlineplattformar för sportspel som naturliga företagskunder. Men för att göra detta måste du först förstå att det regulatoriska ramverket för online-sportspel skiljer sig från prognosmarknader, inklusive separata licenser i varje delstat. Med vetskap om att delstatliga regler har olika attityder till krypto, kommer insättningsfacilitatorer att förstå att deras kunder inte är produkt-, ingenjörs- eller kommersiella team som vill ha tillgång till kryptolikviditet, utan juridiska, regelefterlevnads- och finansteam som är oroade över riskerna med befintliga spellicenser och kärnverksamheter inom fiat.

Den enklaste lösningen är att tydligt identifiera beslutsfattare så tidigt som möjligt. Var inte rädd för att fråga dina produktförespråkare (personer som gillar din produkt) hur de kan hjälpa dem att marknadsföra internt. Juridiska, compliance-, risk-, finans-, säkerhets- och ...... står ofta bakom kulisserna. De har alla okänd vetorätt och har mycket olika bekymmer. Det vinnande teamet kommer att paketera produkten i ett riskkontrollerbart beslut, så att intressenterna har färdiga svar och en tydlig nytta/risk-ram. Fråga bara så vet du vem du ska packa för, och hitta sedan en väg till "samtycke" som verkar säker men lugnande.

Konsultfirmor

går ofta genom ett mellanhandslag innan ny teknik når företagsköpare. Tredje parter som konsultföretag, systemintegratörer och revisorer spelar ofta en nyckelroll i omvandlingen och legaliseringen av ny teknik. Oavsett om man vill eller inte har de blivit grindvakter för ny teknik. De använder mogna och välbekanta ramverk och samarbetsmodeller för att omvandla nya lösningar till välbekanta koncept och omvandla osäkerhet till praktiska förslag.

Grundare är ofta frustrerade eller skeptiska till detta, och känner att konsultfirman saktar ner, lägger till överflödiga processer och blir en ytterligare intressent som påverkar det slutgiltiga beslutet. Det gör de! Men grundare måste vara realistiska: enbart i USA förväntas marknaden för managementkonsulttjänster överstiga 130 miljarder dollar år 2026, främst från stora företag inom strategi, risk och transformation. Även om blockchain-relaterade företag bara utgör en liten del, tro inte att om du tar in en "blockchain" i projektet kan du hoppa ut ur detta beslutsfattande system.

Oavsett om man gillar det eller inte har denna modell påverkat affärsbeslut i årtionden. Även om du säljer en blockkedjelösning kommer denna logik inte att försvinna. Vår erfarenhet av Fortune 500-företag, stora banker och kapitalförvaltare har upprepade gånger visat att ignorering av detta lager kan leda till strategiska misstag.

Deloittes partnerskap med Digital Asset är exemplariskt: Genom att samarbeta med ett stort konsultföretag som Deloitte har Digital Assets blockkedjeinfrastruktur ompaketerats till mer välbekanta språk som styrning, risk och efterlevnad. För institutionella köpare validerar deltagande från betrodda parter som Deloitte inte bara tekniken, utan gör också landstigningsvägen tydligare och mer försvarbar.

Använd inte samma retorik

Eftersom affärsbeslutsfattare är extremt känsliga för sina egna behov, särskilt risker på andra sidan, måste du anpassa din presentation: använd inte samma uppsättning företagspresentationer, samma PPT och samma ramverk för varje potentiell kund.

Detaljer spelar roll. De två stora bankerna ser likadana ut på ytan, men deras system, begränsningar och interna prioriteringar kan vara mycket olika. Det som kan imponera på en kanske inte är helt effektivt i en annan.

En uppsättning vanliga ord är likvärdig med att säga till den andra parten: du tog dig inte tid att förstå den specifika definitionen av projektet från denna organisation. Om din pitch inte är skräddarsydd kommer det att vara svårt för byrån att tro att din plan passar perfekt.

Det finns också ett allvarligare misstag: "riv ner"-argumentet. Inom kryptovärlden tenderar grundare ofta att föreställa sig en ny framtid: att helt ersätta gamla system och inleda en ny era med nyare, bättre decentraliserade teknologier. Men organisationer gör sällan detta, och traditionell infrastruktur är djupt integrerad i arbetsflöden, efterlevnadsprocesser, befintliga leverantörsavtal, rapporteringssystem och otaliga kontaktpunkter och intressenter. Att börja om stör inte bara den dagliga verksamheten, utan medför också olika risker.

Ju bredare förändringens omfattning, desto mindre vågar någon inom organisationen fatta beslut: ju större beslut, desto större beslutsallians.

De framgångsrika fall vi har sett är alla grundare som först anpassar sig till den nuvarande situationen för företagskunder, snarare än att be kunderna anpassa sig till sina egna ideal. Designa ingångspunkter som kan passa in i befintliga system och arbetsflöden, minimera störningar och etablera pålitliga ingångspunkter.

Ett nyligt exempel är Uniswaps partnerskap med BlackRock på en tokeniserad fond. Istället för att positionera DeFi som ett alternativ till traditionell kapitalförvaltning erbjuder Uniswap tillståndsfri sekundärmarknadslikviditet för produkter som ges ut under BlackRocks befintliga regelverk och fondstruktur. Denna integration kräver inte att BlackRock överger sin driftmodell, utan förlänger den helt enkelt on-chain.

När du har gått igenom upphandlingsprocessen och planen officiellt lanserats är det helt för sent att sträva efter mer ambitiösa mål.

Företag kommer att hedga layouten, och du måste vara "rätt hedge". Denna

riskaversion kommer att visa sig som ett förutsägbart beteende: institutionen hedger layouten, och den är ofta stor.

Istället för att desperat satsa på framväxande infrastruktur kommer stora företag att genomföra flera experiment samtidigt. Fördela små budgetar till flera leverantörer, testa flera alternativ inom innovationsavdelningen eller testa utan att röra kärnsystemet. I institutionernas ögon bevarar detta optioner samtidigt som riskexponeringen begränsas.

Men för grundare finns det en subtil fallgrop: att bli utvald ≠ adopterad. Många kryptoföretag är bara ett av de alternativ som företag använder för att testa vattnet, och det är okej att ha roligt med piloten, och det finns inget behov av att utöka skalan alls.

Det verkliga målet är inte att vinna en pilot, utan att bli den skyddspunkt som har störst chans att vinna. Detta kräver inte bara teknisk överlägsenhet, utan även professionalism.

Varför professionalism går före renhet

På sådana marknader överskuggar klarhet, förutsägbarhet och trovärdighet ofta ren innovation: teknik ensam är svår att vinna. Därför är professionalism avgörande, vilket minskar osäkerhet.

Med professionalism menar vi att designa och presentera produkter med institutionella realiteter (såsom juridiska begränsningar, styrningsprocesser och befintliga system) i åtanke, och att åta sig att verka inom dessa verkligheter. Att följa konventioner är likvärdigt med att tala om för den andra parten att denna produkt kan styras, granskas och kontrolleras. Oavsett om detta är i linje med blockchain eller kryptons anda, är det så företag ser på teknikimplementering.

Detta kan verka som ett företags motstånd mot förändring, men det är det inte. Detta är ett rationellt svar på incitamentsmekanismen i företag.

Inflätad i den ideologiska renheten bakom teknik, vare sig det gäller "decentralisering", "minimiförtroende" eller annan kryptoetik, är det svårt att övertyga institutioner som begränsas av lag, reglering och rykte. Att kräva att företag accepterar produkter med en "komplett vision" samtidigt är för krävande och stressande.

Självklart finns det exempel på banbrytande teknik + ideologisk renhet – win-win. LayerZero lanserade nyligen en ny offentlig kedja, Zero, för att lösa skalnings- och interoperabilitetsutmaningarna vid företagsimplementering samtidigt som kärnprinciperna decentralisering och tillståndsfri innovation behålls.

Men den verkliga skillnaden med Zero är inte bara arkitekturen, utan även de institutionella designidéerna. Istället för att skapa ett nätverk som passar alla och förvänta sig att företag ska anpassa sig, samarbetar de med kärnpartners för att gemensamt utforma dedikerade "zoner" för specifika scenarier såsom betalningar, avvecklingar och kapitalmarknader.

Zeros arkitektur, teamets vilja att verkligen samarbeta kring dessa användningsfall och LayerZeros varumärke minimerar alla vissa av de stora traditionella finansinstitutens oro. Dessa faktorer har tillsammans lett till att Citadel, DTCC, ICE och andra institutioner har utsett sina partners.

Grundare kan lätt förstå företagsmotstånd som konservativt, byråkratiskt och utan vision. Ibland är detta sant, men det finns oftast en annan anledning: de flesta organisationer är inte irrationella, de strävar efter att hålla sig operativa. De är utformade för att bevara kapital, skydda rykten och tåla granskning.

Den teknik som vinner i denna miljö är inte nödvändigtvis den mest eleganta och ideologiskt renaste, utan den teknik som strävar efter att anpassa sig till företagets nuvarande situation.

Dessa realiteter kan hjälpa oss att se blockkedjeinfrastrukturens långsiktiga potential inom företagsområdet.

Företagsomvandling sker sällan över en natt. Titta på den "digitala transformationen" under 2010-talet: Även om teknologin har funnits i flera år moderniserar de flesta stora företag fortfarande sina kärnsystem, vilket ofta är kostsamt att anlita konsultfirmor. Digital transformation i stor skala är en steg-för-steg-process som måste uppnås genom kontrollerad integration och skalning baserat på mogna användningsfall, snarare än att helt ersättas över en natt. Detta är verkligheten i företagsomvandling.

Framgångsrika grundare är inte de som kräver en komplett vision från början, utan de som vet hur man implementerar den steg för steg.