比爾·馬里奧特建立了世界上最大的酒店公司。 但他直到55歲才開設了第一家酒店。 事實上，這位最終建立世界最大酒店連鎖的男人，最初是在華盛頓特區開了一個九個座位的根啤酒攤，並有一個簡單的目標：好好服務人們，建立一個持久的事物。 這個短小的故事探討了馬里奧特如何將那個單一的攤位轉變為航空餐飲業，然後再發展成一個龐大的酒店帝國。 我探討了指導他成功的永恆原則，包括他對下行風險的痴迷、他隔離變數的做法，以及在大蕭條期間擴張，而他的競爭對手卻倒閉的情況。 了解更多他的故事：

如果你在想進行 tkp 訪談需要什麼樣的研究……這裡是即將到來的嘉賓的 26 頁檔案。

一些關於菲爾·奈特的見解，這些內容沒有進入節目中。 他最初反對自己所有最著名的決策。 但他確實聘請了有才華的人，並讓他們贏得了辯論。 他不想簽下喬丹。 「我所做的就是在沒有人相信[喬丹]的時候對他有信心。」— 索尼·瓦卡羅 奈特的直覺是將25萬美元的籃球預算分散到多名球員身上。 但瓦卡羅主張集中資源：將一切押注在一位未經證實的新秀身上。奈特最終被說服，但仍然持懷疑態度。 他最初拒絕了「就這麼做」 奈特對丹·維登的提案的反應是：「我們不需要那種東西！」 維登的回應是：「這次就相信我。」 這個口號本身的靈感來自於謀殺犯加里·吉爾摩在執行死刑前的最後一句話——「我們就這麼做。」 維登從未告訴菲爾這個來源。如果他告訴了，這個口號可能會被取消。 他在1987年差點失去喬丹。 在羅布·斯特拉瑟和彼得·摩爾離開耐克後，喬丹也準備離開。 斯特拉瑟提議將Air Jordan獨立出來作為一家公司。 奈特的回應是：「沒有耐克的邁克爾·喬丹將毫無意義。」 他錯了。 拯救來自於丁克·哈特菲爾，一位只有兩年鞋子設計經驗的前建築學生。 「菲爾·奈特認為我那天幫助拯救了耐克。」 他與運動員的決策框架 「關鍵是找到那些不僅能贏得比賽，還能激起情感的運動員。我們想要的是消費者會愛或恨的人，而不僅僅是欣賞。」 「當你展示邁克爾·喬丹時，你不需要在60秒內解釋太多。」 運動員是情感意義的具體化。 他經常虛張聲勢 24歲時，奈特走進了位於神戶的鬼塚的辦公室，自稱是不存在公司的「美國經銷商」。他在會議中發明了「藍絲帶體育」這個名字。他沒有業務、沒有資本、沒有分銷網絡。在這次旅行之前，他一直在夏威夷賣百科全書。 當1977年一項2500萬美元的關稅法案威脅要摧毀耐克時，奈特創造了一個假競爭品牌叫「一線」——他自己鞋子的仿製品——來操縱海關定價公式。這減少了三分之二的關稅。 或者，考慮這句幾乎沒有人在《鞋狗》中強調的話：「我不再只是製造耐克；耐克在製造我。如果我看到一位運動員選擇了另一雙鞋，如果我看到任何人選擇了另一雙鞋，那不僅僅是對品牌的拒絕，而是對我的拒絕。」 或者考慮在1980年代中期，當Reebok取代耐克時，奈特「把自己關在辦公室裡，面對牆壁，坐在那裡，虛弱、病態和崩潰了好幾個小時。」 在1988年的ABC訪談中，他說他「期待著」迫使Reebok裁員。後來被問到這個問題時，他說：「這就是商業的本質，有贏家也有輸家。」 並且認為這與《鞋狗》中的這句話有關：「當然，有可能他們根本不傲慢，為了激勵自己，我需要把他們視為怪物。」 喬丹也是這樣——如果沒有提供任何輕視，他會自己編造輕視來激勵自己。 （我為這些集數做了很多關於這個人的心理研究，而目前大部分內容並沒有進入。）